MODELO BUROCRATICO

Max Weber (1864-1920) fue sociólogo alemán, creador de la sociología de la

burocracia. Fue profesor de las universidades de Friburgo y Heidelberg, y se

hizo famoso por la teoría de las estructuras de autoridad. La teoría de la

burocracia en la administración tomó cuerpo en Estados Unidos con la traducción al inglés que
Talcott Parsons hizo de sus libros. Su obra es realmente muy vasta, sus principales libros son: The
Protestant Ethic and the Spirit

of Capitalism (trad. de Talcott Parsons), Nueva York, Scribner, 1958, trad.

brasileña: A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, São Paulo, Livraria

Pioneira Editora, 1967; The Theory of Social and Economic Organization

(trad. de A. M. Henderson y Talcott Parsons), Nueva York, Oxford University

Press, 1947.

2 Brand, Charles A. (1941). Public Policy and the General Welfare, Nueva York:

Holt, Rinehart & Winston, p. 148. 3

Para ulteriores consultas respecto a Weber, sugerimos: Freud, Julien (1969).

Sociología de Max Weber, Río de Janeiro: Editora Forense; Shills, E. A. y

Finch, H. A. (1949). The Methodology of the Social Sciences, Glencoe, Ill.:

The Free Press; Bendix, Reinhard (1962). Max Weber: An Intellectual Portrait,

Garden City, Nueva York, Doubleday; Aron, Raymond (1962). Sociologie Allemande
Contemporaine, París: Press Universitaires de France; Gerth, Hans y

Mills, Wright C. (eds.) (1946). From Max Weber: Essays in Sociology, Nueva

York: Oxford University Press. 4

Entre las principales figuras de la teoría de la burocracia, sobresalen Max

Weber (su creador e inspirador de los demás), Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner,
Peter M. Blau, Richard Scott, Reinhard Bendix, Robert

Michels, Terence Hopkins, entre otros.

144 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

Orígenes de la burocracia

La burocracia es una forma de organización que se basa

en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios

a los objetivos (fines) pretendidos, para garantizar la

máxima eficiencia. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad;5

tal como existe hoy, es la base

del sistema de producción moderno, tuvo su origen en los

cambios religiosos después del Renacimiento. Weber destaca que el sistema de producción,
racional y capitalista,

no se originó a partir de los cambios tecnológicos ni de las

relaciones de propiedad, sino de un nuevo conjunto de

normas sociales y morales a las que denominó ética protestante: trabajo duro y arduo como
dádiva de Dios, que llevó

a la austeridad y el ascetismo, y a la reaplicación de las

rentas excedentes, en vez de su dispendio y consumo en

símbolos materiales e improductivos de vanidad y prestigio.6

Verificó que el capitalismo, la burocracia (forma de

organización) y la ciencia moderna son tres formas de racionalidad que surgieron a partir de esos
cambios religiosos en los países protestantes, pero no en los católicos.

Las semejanzas entre el protestante (principalmente

calvinista) y el comportamiento capitalista son muy fuertes, y esas tres formas de racionalidad se
apoyaron mutuamente en los cambios religiosos.7

Para comprender la burocracia, Max Weber distingue

tipos de sociedad y autoridad (cuadro 6.1).

1. Tipos de sociedad:

a) Tradicional: donde predominan características patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el

clan, la sociedad medieval, etcétera.

b) Carismática: donde predominan características

místicas, arbitrarias y personalistas, como en los

grupos revolucionarios, partidos políticos y países en revolución.

c) Legal, racional o burocrática: donde predominan las

normas impersonales y la racionalidad en la elección de los medios y fines, como en las grandes
empresas, los estados modernos, ejércitos, etcétera.

2. Tipos de autoridad: para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, que
define

como “[…] probabilidad de que un comando o una

orden específica sean obedecidos.”8

La autoridad es

el poder institucionalizado y oficializado. El poder

implica potencial para ejercer influencia sobre otras

personas, supone la probabilidad de imponer la propia voluntad en una relación social, aun contra
cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el

fundamento de esa probabilidad.9

Por tanto, el poder

es la posibilidad de imposición del arbitrio por parte

de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona el poder, es decir, tener
autoridad es

tener poder. Lo contrario no siempre es verdadero,

pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad (y el poder que de ella se
deriva)

depende de la legitimidad, que es la capacidad de

justificar su ejercicio.

La legitimidad es el motivo que explica por qué las

personas obedecen las órdenes de alguien, confiriéndole

poder. Esa aceptación y justificación del poder se denomina legitimación. La autoridad es legítima
cuando es aceptada, y si ésta proporciona poder, el poder conduce a la dominación. Dominación
significa que la voluntad manifiesta

(orden) del dominador influye en la conducta de los otros

(dominados), de forma que el orden se transforma en norma de conducta (obediencia) para los
subordinados.

La dominación es una relación de poder en la cual el

gobernante (o dominador, la persona que impone su arbitrio a los demás) cree tener el derecho
de ejercer el poder

y los gobernados (dominados) se obligan a obedecer sus

órdenes. Las creencias que legitiman el poder existen tanto en la mente del líder como en la de los
subordinados, y

determinan la relativa estabilidad de la dominación. La

tipología de autoridad de Weber se basa no en los tipos de

poder utilizados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad

aplicados.10 La dominación exige un aparato administrativo cuando es ejercida sobre una gran
cantidad de personas y un vasto territorio, además de un personal administrativo para ejecutar las
órdenes y servir como punto de

enlace entre el gobierno y los gobernados.11 Para Mouzelis,12

la legitimación y el aparato administrativo constituyen los

dos criterios para la tipología weberiana que señala tres

tipos de autoridad legítima:13 tradicional, carismática y

racional, y legal o burocrática.

a) Tradicional: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas
porque esa

5 Karl Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación

estatal en la antigua Mesopotamia, China, India, Imperio Inca, Antiguo Egipto

y Rusia. La burocracia emerge como mediadora entre los intereses particulares y generales en
función del modo de producción asiático para explotar

las obras hidráulicas de irrigación del suelo, coordinando los esfuerzos de la

sociedad de entonces y posteriormente explotando a las comunidades subordinadas a través de la
apropiación de la tierra por el Estado y de la determinación del excedente económico. El modo de
producción asiático se caracterizó por la intervención del Estado en la economía, teniendo como
base

la burocracia. Sea a nivel estatal o de corporación privada, la burocracia

mantenía bajo su tutela a las clases comerciante, campesina y a la aristocracia territorial, que
dependían de ella para mantener las obras hidráulicas y la

candidatura para la administración pública. 6 Weber, Max. A Ética Protestante e o Espírito do
Capitalismo, op. cit., p. 100. 7

Etzioni, Amitai. Organizações Modernas, op. cit., p. 89.

8 Weber, Max (1965). “Os Três Aspectos da Autoridade Legítima”, en: Organizações Complexas,
citado en Etzioni, Amitai, São Paulo: Ed. Atlas, p. 17. 9 Bayer, Gustavo F. (1971). “Considerações
sobre a Conceituação de Autoridade”, Revista de Administração Pública, op. cit., 1º sem. 10 Bayer,
Gustavo F. “Considerações sobre a Conceituação de Autoridade”, Revista de Administração
Pública, op. cit., p. 65. 11 Mouzelis, Nicos P. (1968). “Weber’s Political Sociology”, en: Organization
and

Bureaucracy, Chicago: Aldine Publishing Co. Cap. 1. 12 Loc. cit. 13 Weber, Max. Os Três Aspectos
da Autoridade Legítima, op. cit., p. 120.

Orígenes de la teoría de la burocracia 145

siempre fue la manera en que se hicieron las cosas. El

dominio patriarcal del padre de familia, jefe del clan

o el despotismo real son el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es
racional,

puede ser transmitido por herencia y es extremadamente conservador. Todo cambio social implica
un

rompimiento de las tradiciones y ocurre en los tipos

de empresas familiares más cerradas.14

La legitimación del poder en la dominación tradicional proviene de la creencia en el pasado
eterno, la

justicia y la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que manda en virtud de su
estatus de heredero o sucesor. Sus órdenes son personales y arbitrarias, sus límites son fijados por
los hábitos

y las costumbres, y sus súbditos le obedecen por respeto a su estatus tradicional.

La dominación tradicional, típica de la sociedad

patriarcal, cuando involucra a un gran número de

personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar
su supervivencia:15

• Patrimonial: en que los funcionarios que preservan

la dominación tradicional son servidores personales del señor (parientes, favoritos, empleados,

etc.) y suelen ser económicamente dependientes

de él.

• Feudal: en que el aparato administrativo tiene mayor grado de autonomía respecto del señor.
Los

funcionarios (vasallos o señores) son aliados del

señor y le prestan juramento de fidelidad. En virtud de este contrato, los vasallos ejercen una
jurisdicción independiente, disponen de sus propios

dominios administrativos y no dependen del señor

en lo que respecta a remuneración y subsistencia.

b) Carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior debido a la influencia de
su personalidad y liderazgo, con el cual se identifican. Carisma

es un término que se usaba en sentido religioso y significa el don gratuito de Dios, un estado de
gracia,

entre otros. Weber usa el término como una cualidad

extraordinaria e indefinible de la persona. Se aplica a

líderes políticos como Hitler, Kennedy, etc., y capitanes de la industria como Matarazzo, Ford,
Steve Jobs,

etc. El poder carismático no tiene base racional, es

inestable y puede adquirir características revolucionarias, como en el caso de Fidel Castro. No
pude ser

delegado ni recibido en herencia, como el tradicional.

La legitimación de este tipo de autoridad proviene

de las características carismáticas del líder y la devoción que impone a sus seguidores. El aparato
administrativo en la dominación carismática supone un gran

número de seguidores, discípulos y subordinados leales y devotos, para desempeñar el papel de
intermediarios entre el líder carismático y la masa. El personal

administrativo es elegido y seleccionado por la confianza que el líder deposita en él. La selección
no se

basa en la calificación personal ni en la capacidad técnica, sino en la devoción y confiabilidad del
subordinado; si deja de merecer la confianza, es sustituido

por otro que sea más confiable. De ahí la inconstancia

e inestabilidad de su aparato administrativo.

14 Ibíd., pp. 20-23. 15 Mouzelis, Nicos P. “Weber’s Political Sociology”, en: Organization and
Bureaucracy, op. cit., pp. 23-26.

Nota interesante

Carisma

Las sociedades en periodos revolucionarios, como Rusia

en 1917 o la Alemania nazi en 1933, y los partidos políticos

revolucionarios o líderes como Jânio Quadros o Getúlio

Vargas son ejemplos de autoridad carismática. El líder se

impone por poseer habilidades mágicas, revelaciones de

heroísmo o poder mental de locución, y no debido a su

posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal, y en el
arrebatamiento emocional de los seguidores hacia su persona.

c) Legal, racional o burocrática: cuando los subordinados

aceptan las órdenes de los superiores como justificadas porque concuerdan con preceptos o
normas que

consideran legítimos y de los cuales se deriva el mando. Es el tipo de autoridad técnica,
meritocrática y

administrada. Se basa en leyes promulgadas y reglamentadas a través de procedimientos formales
y correctos. El conjunto gobernante es elegido y ejerce la

autoridad sobre los mandos siguiendo ciertas normas

y leyes. La obediencia no es debida a alguna persona

en sí, sino a un conjunto de reglas y regulaciones

© Scherl/Süddeutsche Zeitung Photo

146 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

legales previamente establecidos.16 La legitimidad del

poder racional es legal y se basa en normas legales

racionalmente definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de

la ley es el sustento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque piensa que son
decretadas por

un procedimiento elegido por los gobernados y gobernantes.

El aparato administrativo en la dominación legal es

la burocracia. Se fundamenta en las leyes y el orden

legal. La posición de los empleados (burócratas) y sus

relaciones con el gobernante, los gobernados y compañeros burócratas están definidas por reglas
impersonales y escritas que delinean de forma racional la

jerarquía del aparato administrativo, los derechos y

deberes inherentes a cada posición, los métodos de

reclutamiento y selección, etc. La burocracia es la

organización típica de la sociedad moderna y democrática y de las grandes empresas, y existe en la
moderna estructura de Estado, las organizaciones no estatales y las grandes compañías. A través
del contrato

o instrumento representativo de la relación de autoridad dentro de la empresa capitalista, las
relaciones de

jerarquía constituyen esquemas de autoridad legal.

Weber identifica tres factores para el desarrollo de la

burocracia:

1. Desarrollo de la economía monetaria. La moneda no sólo facilita sino que racionaliza las
transacciones económicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar

de la remuneración en especie para los empleados, lo

que permite la centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática.

2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno. Sólo un
tipo burocrático de organización podría manejar la enorme complejidad y el tamaño de tales
actividades del Estado.

3. Superioridad técnica del modelo burocrático en términos

de eficiencia. Sirvió como la fuerza autónoma interna

para imponer su prevalencia. “La razón decisiva de

la superioridad de la organización burocrática fue su

superioridad técnica sobre cualquier otra forma de

organización.”17

El modelo concebido con anticipación por Max Weber fue utilizado por grandes organizaciones
modernas,

como General Motors, United States Steel, Philips, Ford,

los grandes bancos, etcétera.

16 Mouzelis, Nicos P. “Weber’s Political Sociology”, en: Organization and Bureaucracy, op. cit., pp.
18-20.

Tipos de

sociedad Características Ejemplos

Tipos de

autoridad Características Legitimación

Aparato

administrativo

Tradicional Patriarcal y patrimonialista. Conservadurismo

Clan, tribu, familia, sociedad medieval

Tradicional No es racional.

Poder heredado

o delgado. Basada en el “señor”

Tradición, hábitos, usos y costumbres

Forma feudal y

patrimonial

Carismática Personalista,

mística y arbitraria. Revolucionaria

Grupos revolucionarios, partidos políticos, naciones en

revolución

Carismática No es racional ni

heredada ni delegable. Basada

en el carisma

Rasgos personales (heroísmo,

magia, poder

mental del líder)

Inconstante e

inestable. Elegido por la lealtad

y devoción al líder y no por califi caciones

Legal, racional y

burocrática

Racionalidad de

los objetivos y

medios

Estados modernos, empresas y

ejércitos

Legal, racional o

burocrática

Legal, racional,

formal e impersonal. Meritocrática

Justicia, ley. Promulgación y reglamentación de

normas legales

Burocracia

Cuadro 6.1. Tipología de sociedad y autoridad, y sus características según Weber.

Nota interesante

La burocracia como producto del Estado moderno

Aunque hayan existido organizaciones burocráticas en la

Antigüedad, fue con el surgimiento del Estado moderno

(ejemplo del tipo legal de dominación) que la burocracia

prevaleció en gran escala. La burocratización no se limita

a la organización estatal. Aunque Weber haya elaborado

el concepto de burocracia a partir de la sociología política,

usó el concepto de modo integral, englobando todas las

instituciones sociales además de la administración pública. Weber notó la proliferación de grandes
organizaciones

en el dominio religioso (la Iglesia), educativo (la universidad) y económico (las grandes empresas),
que adoptaron

el tipo burocrático de organización, concentrando la administración en la cima de la jerarquía y
utilizando reglas racionales e impersonales que buscan la máxima eficiencia.

17 Weber, Max. Os Três Aspectos da Autoridade Legítima, op. cit., p. 39.

Características de la burocracia 147

Características de la burocracia

Según el concepto popular, se entiende por burocracia a

una organización donde el papeleo se multiplica y acumula impidiendo soluciones rápidas o
eficientes. El término se emplea también en el sentido del apego de los

empleados a las regulaciones y rutinas, lo que ocasiona

ineficiencia en la organización. El lego le dio el nombre de

burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al

sistema en sí. Para Max Weber el concepto de burocracia

es exactamente lo contrario: es la organización eficiente

por excelencia y que define hasta en los mínimos detalles

cómo deben hacerse las cosas.

Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes

características:18

1. Carácter legal de las normas y regulaciones: la burocracia es una organización ligada por normas
y regulaciones establecidas previamente por escrito. Así, es

una organización basada en una legislación propia

(como la Constitución para el Estado o los estatutos

para la empresa privada) que define cómo deberá

funcionar la organización burocrática. Esas normas y

regulaciones son escritas y exhaustivas, pues cubren

todas las áreas de la organización, prevén todas las

ocurrencias y las encuadran en un esquema capaz de

regular todo lo que suceda dentro de la organización.

Las normas y regulaciones son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un
poder

de coacción sobre los subordinados y los medios

coercitivos capaces de imponer la disciplina. Así, la

burocracia es una estructura social legalmente organizada.

2. Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es

una organización ligada por comunicaciones escritas.

Las reglas, decisiones y acciones administrativas son

formuladas y registradas por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones
y los

procedimientos requieren de la comprobación y documentación adecuadas para asegurar la
interpretación inequívoca de las comunicaciones. Como éstas

son repetitivas y constantes, la burocracia se apoya en

rutinas y formularios para facilitar y hacer una rutina

del cumplimiento de su formalización. La burocracia

es una estructura social formalmente organizada.

3. Carácter racional y división del trabajo: la burocracia es

una organización que se caracteriza por una división

sistemática del trabajo que responde a una racionalidad, esto es, es adecuada a los objetivos
pretendidos:

la eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional de la burocracia. Existe una división
sistemática del trabajo y el poder que define las atribuciones

de cada participante que ocupa un cargo específico,

funciones específicas y una esfera de competencia y

responsabilidad. Cada uno debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los
demás

y cuáles son los límites de su tarea, derecho y poder,

para no sobrepasarlos, no interferir en la competencia ajena y no perjudicar la estructura
existente. Así,

la burocracia es una estructura social racionalmente

organizada.

4. Impersonalidad en las relaciones personales: la distribución de las actividades se realiza
impersonalmente,

esto es, en términos de cargos y funciones, y no de

personas involucradas; de ahí el carácter impersonal

de la burocracia. Su administración se realiza sin

considerar a las personas como personas, sino como

ocupantes de cargos y funciones. El poder de cada

persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por el subordinado
al superior también es impersonal, lo obedece no en consideración a su persona sino a su cargo. La
burocracia

debe garantizar su continuidad a lo largo del tiempo:

las personas vienen y van, los cargos y las funciones

permanecen con el transcurso del tiempo. Así, la burocracia es una estructura social
impersonalmente

organizada.

5. Jerarquía de la autoridad: la burocracia es una organización que establece los cargos según el
principio de

jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de un puesto superior.
Ningún

cargo queda sin control ni supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para
definir

las jefaturas en los diversos escalones de autoridad.

Todos los cargos están dispuestos en una estructura

jerárquica que supone privilegios y obligaciones definidos por reglas específicas. La autoridad (el
poder

de control que resulta de una posición) es inherente

al cargo y no al individuo que desempeña el papel

oficial. La distribución de autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones a través del contrato
(oficial) restrictivo y en relación con las formas definidas

por las reglas de la organización. De esta forma, el

subordinado está protegido de la acción arbitraria de

Proteus

Alexandre es propietario de Proteus, una conocida empresa

del ramo inmobiliario brasileño. Después de décadas de actividad, Proteus necesita despegar para
abrir nuevos mercados. Durante todo este tiempo, Alexandre había asumido una

autoridad típicamente carismática y que ahora debe ser

modificada para permitir el crecimiento de la empresa. ¿Qué

opciones tiene?

Ejercicio

18 Weber, Max (1947). “The Theory of Social and Economic Organization”, en:

Parsons, Talcott, Nueva York: Oxford University Press, pp. 320-329, citado en Etzioni, Amitai,
Organizações Complexas, op. cit., pp. 85-87.

148 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

su superior, pues las acciones de ambos se procesan

dentro de un conjunto mutuamente reconocido de

reglas.19 Así, la burocracia es una estructura social jerárquicamente organizada.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados: la burocracia

es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.
El

ocupante de un cargo (empleado) no hace lo que

quiere, sino lo que la burocracia le impone que haga.

Las reglas y normas técnicas regulan la conducta del

ocupante, cuyas actividades son ejecutadas de acuerdo con las rutinas y los procedimientos. La
disciplina

en el trabajo y el desempeño en el cargo son asegurados por un conjunto de reglas y normas que
ajustan

al empleado a las exigencias del cargo y de la organización: la máxima productividad. Esa
racionalización

del trabajo encontró su forma más extrema en la administración científica, con el
condicionamiento y

la capacitación racionales del desempeño en el trabajo.20 Las actividades de cada cargo son
desempeñadas

según estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Los estándares
facilitan la

evaluación del desempeño de cada participante.

7. Competencia técnica y meritocracia: la burocracia es

una organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y la competencia
técnica, y

no en preferencias personales. La selección, admisión, transferencia y promoción de los
empleados se

basan en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización, y no en criterios
particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son

racionales y toman en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del empleado en relación
con el

cargo. De ahí la necesidad de exámenes, concursos,

pruebas y títulos para la admisión y promoción de los

funcionarios.

8. Especialización de la administración: la burocracia es

una organización que se basa en la separación entre

la propiedad y la administración. Los miembros del

cuerpo administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción. Los
administradores de la burocracia no son sus dueños, accionistas o

propietarios. El dirigente no necesariamente es dueño

del negocio ni un gran accionista de la organización,

sino un profesional especializado en su administración. Con la burocracia surge el profesional que
se

especializa en administrar la organización, apartando

al capitalista de la gestión de los negocios y permitiendo que diversifique sus aplicaciones
financieras

de capital. Los medios de producción, esto es, los

recursos necesarios para desempeñar las tareas de la

organización, no son propiedad de los burócratas. El

empleado no puede vender, comprar o heredar su

puesto ni su cargo, ni puede apropiarse de él o integrarlo a su patrimonio privado. La estricta
separación entre los rendimientos y bienes privados y

públicos es característica específica de la burocracia,

que la distingue de los tipos patrimonial y feudal de

administración.21 “Existe un principio de completa

separación entre la propiedad que pertenece a la organización y la propiedad personal del
funcionario

[…]”.22

9. Profesionalización de los participantes: la burocracia es

una organización que se caracteriza por la profesionalización de los participantes. Cada empleado
de la

burocracia es un profesional, pues:

a) Es un especialista: cada empleado está especializado

en las actividades de su puesto. Su especialización varía conforme el nivel jerárquico. Mientras

los que ocupan posiciones en la cúpula de la organización son generalistas, a medida que se

desciende en los escalones jerárquicos quienes

ocupan posiciones más bajas se van volviendo

gradualmente más especializados.

b) Es asalariado: el empleado de la burocracia participa de la organización y por eso percibe
salarios

correspondientes al cargo que ocupa. El empleado es recompensado exclusivamente mediante su

salario y no debe recibir pagos de clientes para

preservar su orientación hacia la organización. El

trabajo en la burocracia representa la principal o

única fuente de ingresos del empleado.

c) Es ocupante de un cargo: el empleado de la burocracia ocupa un cargo, que es su principal
actividad

en la organización y agota todo su tiempo de permanencia en ella. El empleado no ocupa un cargo

honorario o por vanidad, sino porque es su medio

de vida.

d) Es nombrado por su superior jerárquico: el funcionario es un profesional seleccionado y elegido
por

su competencia y capacidad, nombrado (admitido), asalariado, promovido o despedido de la
organización por su superior jerárquico, quien tiene

plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus

subordinados. En otras palabras, es el superior

quien toma las decisiones con respecto a sus subordinados.

e) Su mandato es por tiempo indeterminado: el empleado ocupa un cargo dentro de la burocracia

y su tiempo de permanencia en él es indefinido e

19 Merton, Robert K. citado en Etzioni, Amitai. “Estrutura Burocrática e Personalidade”, en:
Organizações Complexas, op. cit., pp. 57-58. 20 Gerth, H. H. y Mills, Wright C. (eds.) (1961). From
Max Weber: Essays in Sociology, Nueva York: Oxford University Press, pp. 70-74.

21 Gerth, H. H. y Mills, Wright C. (eds.). From Max Weber: Essays in Sociology,

op. cit., p. 214. 22 Etzioni, Amitai. Organizações Modernas, op. cit., p. 86.

Características de la burocracia 149

indeterminado. El cargo no es vitalicio, porque no

existe una norma o regla que determine previamente el tiempo de permanencia del empleado,

sea en el cargo o en la organización.

f) Hace carrera dentro de la organización: a medida

que el empleado demuestre méritos, capacidad y

competencia, puede ser promovido a otros cargos

superiores. El empleado también es recompensado por una promoción sistemática con base en su

carrera dentro de la organización. Es un profesional que hace del trabajo su carrera a lo largo de su

vida.

g) No posee la propiedad de los medios de producción ni

de la administración: el administrador maneja la organización a nombre de los propietarios,
mientras

que el empleado necesita, para trabajar, de las máquinas y equipos proporcionados por la
organización. Como la tecnología hace que las máquinas y

los equipos vayan siendo más sofisticados, y por

tanto más caros, sólo las organizaciones tienen los

recursos financieros para adquirirlos. De ahí que

las organizaciones asuman el monopolio de los

medios de producción. El administrador administra la organización, pero no es propietario de los

medios de producción. El empleado utiliza las máquinas y el equipo, pero no es su dueño.

h) Es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la

empresa: el empleado defiende los intereses del

cargo y de la organización, en detrimento del resto de los intereses involucrados, incluidos los del

cliente.

i) El administrador profesional tiende a controlar cada

vez más a las burocracias: éstas son dirigidas y controladas por administradores profesionales
debido a las siguientes razones:

• Aumento del número de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersión y
fragmentación de la propiedad de sus acciones.

• En función de su riqueza, los propietarios dispersan el riesgo de su inversión en varias
organizaciones. En consecuencia, el control accionario está subdividido y disminuido con el

aumento del número de accionistas.

• A través de su carrera en la organización, los

administradores profesionales llegan a posiciones de mando sin poseer la propiedad de la cosa
mandada y controlada. El administrador

puede tener más poder sobre la organización

que un gran accionista.

10. Completa previsibilidad del funcionamiento: la consecuencia deseada de la burocracia es la
previsibilidad

del comportamiento de sus miembros. El modelo

burocrático de Weber presupone que el comportamiento de los miembros de la organización es
perfectamente previsible: todos los funcionarios deben

comportarse de acuerdo con las normas y regulaciones de la organización, para que ésta alcance
la máxima

eficiencia posible. Todo en la burocracia es establecido en el sentido de prever con anticipación
todas las

ocurrencias y hacer de su ejecución una rutina, para

lograr la máxima eficiencia del sistema.

La burocracia se basa en:

1. Carácter legal de las normas y regulaciones.

2. Carácter formal de las comunicaciones.

3. Carácter racional y división del trabajo.

4. Relaciones impersonales.

5. Jerarquización de la autoridad.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados.

7. Competencia técnica y mérito.

8. Especialización de la administración.

9. Profesionalización.

10. Posibilidad de prever el comportamiento.

Figura 6.1. Características de la burocracia según Weber.

Nota interesante

¿Y dónde queda la organización informal?

Weber no previó ninguna variación en el comportamiento

humano dentro de la organización; por el contrario, la

burocracia se asienta en una visión estandarizada del

comportamiento del ser humano. Weber no considera la

organización informal, parece ignorarla. En realidad, la organización informal no se considera en
las consecuencias deseadas de la burocracia, sino que aparece como

factor de imprevisibilidad de las burocracias, pues el sistema social racional puro de Weber
presupone que las

reacciones y todo comportamiento humano son perfectamente uniformes y previsibles, porque
todo estará bajo

el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organización informal surge
como consecuencia imprevista de la imposibilidad práctica de estimar

y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.23

23 Gerth, H. H. y Mills, Wright C. (eds.). From Max Weber: Essays in Sociology,

op. cit., p. 293.

La organización de Movibrás

Después de un rigoroso y exhaustivo proceso de selección,

Jorge consiguió un empleo en Movibrás, una gran empresa

Ejercicio

150 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

Ventajas de la burocracia

Weber vio incontables razones para explicar el avance de

la burocracia sobre otras formas de organización. Para él,

las principales ventajas de la burocracia son:

1. Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.

2. Precisión en la definición del cargo, la operación y el

conocimiento exacto de los deberes.

3. Rapidez en la toma de decisiones, pues cada uno sabe lo

que debe hacerse, las órdenes y la documentación se

tramitan a través de canales preestablecidos.

4. Univocidad de la interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Además,
la información es discreta, pues se proporciona sólo a quien

debe recibirla.

5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece

la estandarización, reducción de costos y errores,

pues las rutinas son definidas por escrito.

6. Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que es apartado. Además
de eso,

los criterios de selección y elección del personal se

basan en la capacidad y competencia técnica.

7. Reducción de conflictos entre las personas; cada empleado sabe lo que se le exige y los límites
entre sus responsabilidades y las de los demás.

8. Constancia, se toman las mismas decisiones en las

mismas circunstancias.

9. Confiabilidad, pues el negocio es conducido a través

de reglas conocidas y los casos similares son metódicamente tratados dentro de la misma forma
sistemática. Las decisiones son previsibles y el proceso de

toma de decisiones elimina la discriminación personal al ser despersonalizado, en el sentido de
excluir

sentimientos irracionales como el amor, la ira o las

preferencias personales.

10. Beneficios para las personas en la organización; la jerarquía es formalizada, el trabajo se divide
entre las

personas de manera ordenada, las personas son capacitadas para volverse especialistas, pudiendo
hacer

carrera en la organización en función de su mérito

personal y competencia técnica.

La burocracia se basa en:

1. Carácter legal de las normas y regulaciones.

2. Carácter formal de las comunicaciones.

3. Carácter racional y división del trabajo.

4. Relaciones impersonales.

5. Jerarquización de la autoridad.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados.

7. Competencia técnica y mérito.

8. Especialización de la administración.

9. Profesionalización.

10. Posibilidad de prever el comportamiento.

Consecuencias

previstas:

Previsibilidad del

comporta miento

humano.

Estandarización del

desempeño de los

colaboradores.

Objetivo:

Máxima

eficiencia de la

organización.

Figura 6.2. Características de la burocracia según Weber.

brasileña productora de artículos de consumo, como supervisor de la tesorería. En sus primeros
días en la empresa, Jorge

pasó por un programa de integración para conocer mejor las

características de la organización. Recibió varios manuales

que contenían reglas, regulaciones, rutinas, descripción de

su cargo, deberes y responsabilidades como empleado, etc.

Quedó impresionado con el alto grado de organización y

estandarización existente en la empresa. ¿Pero sería ésta realmente una característica positiva de
la organización? ¿No sería

demasiado organizada y poco espontánea?

• Racionalidad.

• Precisión en la defi nición del cargo y la operación.

• Rapidez en las decisiones.

• Univocidad de interpretación.

• Uniformidad de rutinas y procedimientos.

• Continuidad de la organización.

• Reducción de confl ictos entre las personas.

• Constancia.

• Confi abilidad.

• Benefi cios para las personas en la organización.

Figura 6.3. Ventajas de la burocracia según Weber.

Nota interesante

Otras ventajas de la burocracia según Weber

Con la burocracia, el trabajo se profesionaliza, se evita el

nepotismo y las condiciones de trabajo favorecen la

moralidad económica y dificultan la corrupción.24 ¿Será

así? Hay equidad en las normas burocráticas, siempre

basadas en estándares universales de justicia y tratamiento igualitario.25 La burocracia tiene la
virtud de asegurar la cooperación entre un gran número de personas,

sin que ellas necesariamente se sientan con ánimo de

24 Laski, H. “Bureaucracy”, en: Encyclopaedia of the Social Sciences, Londres,

citado en Seligman, E. R. A., The Macmillan Company, 1931. 25 Blauner, R. Alienation and
Freedom, The Factory Worker and His Industry,

Chicago, University of Chicago Press, 1964, pp. 181-182.

Características de la burocracia 151

Racionalidad burocrática

Un concepto ligado a la burocracia es el de racionalidad; en

el sentido weberiano, implica adecuación de los medios a

los fines, que en el contexto burocrático significa eficiencia.27 Una organización es racional si se
eligen los medios

más eficientes para la implementación de las metas; sin

embargo, son las metas colectivas de la organización, y no

las de sus miembros individuales, las que se toman en

consideración. De ese modo, el hecho de que una organización sea racional no significa que sus
miembros actúen

racionalmente en lo que concierne a sus propias metas y

aspiraciones. Por el contrario, cuanto más racional y burocrática es la organización, tanto más se
convierten las

personas en engranes de una máquina, ignorando el propósito y significado de su
comportamiento.28 Ese es el tipo

de racionalidad que Mannheim29 denomina racionalidad

funcional. Para Weber, la racionalidad funcional se logra

mediante la elaboración de reglas, con base en el conocimiento científico, para dirigir todo el
comportamiento al

encuentro de la eficiencia.30

Para ser eficiente, la organización exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y
obediencia a

las reglas. Los burócratas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de la organización
deben seguir las

reglas impuestas y servir a los objetivos de la organización. Sin embargo, la capacidad de aceptar
órdenes y reglas como legítimas exige un nivel de renuncia que es difícil mantener.33 De ahí la
fragilidad de la estructura

burocrática, que debe ser protegida contra presiones externas para poder ser dirigida hacia sus
objetivos y no hacia otros fines.34

cooperar.26 Las personas cumplen reglas porque valoran

los fines de la organización y cada quien debe hacer su

parte para alcanzar el objetivo global, lo que es evidente

en los partidos políticos.

Nota interesante

Racionalización

Weber considera el término burocratización en un sentido más amplio, refiriéndose también a las
formas de actuar y pensar que existen fuera del contexto organizacional, y que permean a toda la
vida social. El término

burocratización coincide con el concepto de racionalización.31 El racionalismo puede referirse a
los medios racionales y a su adecuación para alcanzar un fin (actividad

racional de la organización burocrática), y también designar la visión racional del mundo a través
de conceptos

precisos y abstractos de la ciencia, que rechazan la religión y los valores metafísicos
(desmitificación del propio

mundo). Aunque considerara a la burocracia la forma más

eficiente de organización creada por el hombre, Weber le

32 Bendix, Reinhard (1962). Max Weber: An Intellectual Portrait, Garden City,

Nueva York, Doubleday, p. 493. 33 Etzioni, Amitai. Organizações Modernas, op. cit., p. 85. 34 Ibíd.,
pp. 85-87. 35 Levenson, Bernad, citado en Etzioni, Amitai, “Sucessão Burocrática”, en:
Organizações Complexas, op. cit., pp. 352-365.

26 Moore, W. E. The Conduct of the Corporation, Nueva York, Random, 1962. 27 Gerth, H. H. y
Mills, Wright C. (eds.). From Max Weber: Essays in Sociology,

op. cit., pp. 214-216. 28 Mouzelis, Nicos P. “Weber’s Political Sociology”, en: Organization and
Bureaucracy, op. cit., Cap. II. 29 Mannheim, Karl (1948). Homem e Sociedade na Idade da
Reconstrução, p. 51. 30 Mouzelis, Nicos P. “Weber’s Political Sociology”, en: Organization and
Bureaucracy, op. cit., Cap. II. 31 Mouzelis, Nicos P. “Weber’s Political Sociology”, en: Organization
and Bureaucracy, op. cit., Cap. I.

temía a esta eficiencia, cuyos resultados, debidos a la

creciente burocratización del mundo moderno, serían

una amenaza para la libertad individual y las instituciones

democráticas de las sociedades occidentales.32

Nota interesante

Crisis de sucesión

En la organización burocrática las identificaciones se refieren a un puesto y no a su ocupante. Si los
individuos

se ausentan, mueren o jubilan son sustituidos por otros según el criterio de calificación técnica, y
así la eficiencia

de la organización no se afecta; sin embargo, la ausencia o

muerte de un jefe no burocrático (el presidente o propietario único) ocasiona una crisis de
sucesión que conduce

a un periodo de inestabilidad. La crisis de sucesión es

más evidente en los estados totalitarios, aunque también exista en las empresas, iglesias, ejércitos
u otras

organizaciones.35

¿Cómo imprimir racionalidad a @alert?

Feliciano Alpert fundó @alert hace algunos años en Brasil e

imprimió en ella todo su carisma personal. Ahora que terminó el impulso inicial y la empresa ha
crecido lo suficiente,

Feliciano pretende organizar y burocratizar su empresa para

imprimir racionalidad en el sentido de evitar pérdidas y desperdicios derivados de la improvisación
y la falta de planeación. Pero, ¿cómo convertir a su empresa en un auténtico

modelo burocrático?

Ejercicio

152 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

Disfunciones de la burocracia

Para Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsibilidad de su

funcionamiento en el sentido de obtener su mayor eficiencia. Al estudiar las consecuencias
previstas (o deseadas) de la burocracia que llevan a la máxima eficiencia,

Merton36 notó consecuencias imprevistas (o no deseadas)

que conducen a la ineficiencia y a las imperfecciones.

A dichas consecuencias imprevistas, Merton dio el nombre

de disfunciones de la burocracia, para designar a las

anomalías de funcionamiento responsables por el sentido

peyorativo que el término burocracia adquirió en los legos.

Los científicos dieron mucho énfasis a los resultados positivos de la organización burocrática y
descuidaron las

tensiones internas, al contrario del lego, que exageró sus

imperfecciones. Para Merton no existe una organización

totalmente racional, y el formalismo no tiene la profundidad descrita por Weber. El concepto
popular de burocracia

indica que el grado de eficiencia administrativa de este

sistema social racional es bajísimo, pues el tipo ideal de

burocracia sufre transformaciones cuando es operado por

las personas. Según Merton, cuando las personas (excluidas de los estudios de Weber, que
describió un sistema

social deshumanizado y mecanicista) participan de la burocracia, hacen que la previsibilidad del
comportamiento,

que debería ser la mayor consecuencia de la organización,

escape al modelo preestablecido. Entonces se verifican lo

que llamó disfunciones de la burocracia.

37 Cada disfunción

es una consecuencia no prevista o ignorada por el modelo

weberiano, un desvío o una exageración del burócrata en

cada una de sus características fundamentales.

Según Merton, las disfunciones de la burocracia son

las siguientes:

1. Interiorización de las reglas y apego a las regulaciones: las

directrices de la burocracia, emanadas de las normas y

regulaciones para alcanzar los objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo,
propio e importante, independientemente de dichos objetivos, y

los sustituyen gradualmente. Las normas y regulaciones se transforman de medios en objetivos. Se
vuelven

absolutos y prioritarios: el empleado se pone “tapaojos” y olvida que la flexibilidad es una de las
principales características de cualquier actividad racional.

Así, el empleado se vuelve un especialista, no por el

conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente lo que las normas y regulaciones
dicen respecto

a su cargo o función. De medios, las regulaciones se

convierten en los objetivos principales del burócrata.

2. Exceso de formalismo y papeleo: la necesidad de documentar y formalizar todas las
comunicaciones dentro

de la burocracia, a fin de que todo pueda ser atestiguado por escrito, puede conducir a la
tendencia al

exceso de formalismo, documentación y papeleo. El

papeleo constituye una de las más estridentes disfunciones de la democracia, y muchas veces lleva
al lego

a imaginar que toda burocracia tiene necesariamente

un volumen inusitado de papeleo, de vías adicionales

de formularios y comunicaciones.

3. Resistencia a los cambios: como todo en la burocracia

es rutinario, estandarizado y previsto con anticipación, el empleado se acostumbra a una completa
estabilidad y repetición de lo que hace, y esto le proporciona una completa seguridad respecto a
su futuro en

la burocracia. Atendiendo las normas y regulaciones

impuestas por la burocracia, el empleado se vuelve

un simple ejecutor de las rutinas y los procedimientos, que domina con plena seguridad y
tranquilidad.

Cuando surge algún posible cambio dentro de la organización, tiende a ser interpretado por el
empleado

Figura 6.4. Modelo burocrático de Weber.

Sistema social racional

Burocracia

Exigencia

de control

Consecuencias

previstas

Previsibilidad del

comportamiento

Mayor eficiencia

Consecuencias

imprevistas

Disfunciones de la

burocracia

Ineficiencia

36 Merton, Robert K., Gray, A. P., Hockey, B. y Selvin, H. (1952). Readers in Bureaucracy, Glencoe,
Ill. Merton, Robert K., Gray, A. P., Hockey, B. y Selvin, H.

(1957). The Free Press; Social Theory and Social Structure, Glencoe, Ill., The

Free Press. 37 Merton, Robert K. “Estrutura Burocrática e Personalidade”, en: Organizações

Complexas, op. cit., pp. 57-58.

Disfunciones de la burocracia 153

como algo que desconoce y, por tanto, algo que puede poner en peligro su seguridad y
tranquilidad. Con

esto, el cambio es indeseable para el empleado y se

resistirá, en la medida de lo posible, a cualquier tipo

de cambio que se quiera implantar en la burocracia.

Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y tranquila,

pero también activa y agresiva a través de comportamientos de reclamo, tumultos y huelgas.

4. Despersonalización de las relaciones: la burocracia tiene

la característica de impersonalidad en las relaciones

entre empleados; de ahí su carácter impersonal, pues

enfatiza a los cargos y no a las personas que los ocupan. Esto lleva a una disminución de las
relaciones

personalizadas entre los miembros de la organización: el burócrata no toma al resto de los
empleados

como personas más o menos individualizadas, sino

como ocupantes de cargos, con derechos y obligaciones previamente identificados. De ahí la
despersonalización gradual de las relaciones entre los empleados

de la burocracia, que conocen a sus colegas no por

sus nombres, sino por los títulos de los cargos que

ocupan. A veces conoce al colega por su número de

registro o cualquier otra forma de identificación personal impuesta por la organización.

5. Categorización como base del proceso de toma de decisiones:

la burocracia se asienta en una rígida jerarquización

de la autoridad. Quien tome decisiones en cualquier

situación será quien posea la categoría jerárquica

más elevada, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Quien decide es siempre
quien

ocupa el puesto jerárquico más alto, aunque no sepa

nada respecto del problema a ser resuelto. Por otro

lado, categorizar designa a una manera de clasificar

las cosas, de forma estereotipada, a fin de lidiar con

ellas más fácilmente. Cuando más se echa mano de la

categorización en el proceso de toma de decisiones,

menor será la búsqueda de alternativas diferentes de

solución.

6. Observancia excesiva de las rutinas y los procedimientos:

la burocracia se basa en rutinas y procedimientos como medio de garantizar que las personas
hagan exactamente aquello que de ellas se espera. Dado que una

burocracia eficaz exige devoción estricta a las normas

y regulaciones, esa devoción conduce a su transformación en cosas absolutas: las reglas y rutinas
ya no

son consideradas como relativas a un conjunto de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el
tiempo,

las reglas y rutinas se vuelven sagradas para el empleado. El impacto de esas exigencias
burocráticas

sobre la persona ocasiona una profunda limitación en

su libertad y espontaneidad personal, además de la

creciente incapacidad de comprender el significado

de sus propias tareas y actividades dentro de la organización como un todo. El efecto de la
estructura burocrática sobre la personalidad de los individuos es

tan fuerte que lleva a la “incapacidad entrenada” (en

el concepto de Veblen).38 Esa conformidad excesiva a

reglas, regulaciones, procedimientos y rutinas genera

una rigidez en el comportamiento del burócrata, que

está estrictamente contenido en normas, reglas, regulaciones, procedimientos y rutinas impuestos
por la

organización. Ésta pierde toda su flexibilidad, pues el

burócrata se restringe al desempeño mínimo; pierde

la iniciativa, creatividad e innovación.

7. Exhibición de señales de autoridad: como la burocracia

enfatiza la jerarquía de autoridad, se vuelve necesario

crear un sistema capaz de indicar a los ojos de todos los

que detentan el poder. De ahí surge la tendencia al uso

intensivo de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los
empleados, como

38 Veblen, Thorstein (1914). The Instinct of Workmanship, The Macmillan Co.,

Nueva York.

Características de la burocracia Disfunciones de la burocracia

Previsibilidad del funcionamiento Imprevisibilidad del funcionamiento

1. Carácter legal de las normas

2. Carácter formal de las comunicaciones

3. División del trabajo

4. Impersonalidad en las relaciones

5. Jerarquización de la autoridad

6. Rutinas y procedimientos

7. Competencia técnica y mérito

8. Especialización de la administración

9. Profesionalización

1. Interiorización de las normas

2. Exceso de formalismo y papeleo

3. Resistencia a los cambios

4. Despersonalización de las relaciones

5. Categorización de las relaciones

6. Súper conformidad

7. Exhibición de señales de autoridad

8. Dificultades con los clientes

Figura 6.5. Características y disfunciones de la burocracia.

154 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

el uniforme, la ubicación de la oficina, del baño, del

estacionamiento, del comedor, el tipo de escritorio,

etc., como medios de identificar cuáles son los principales jefes de la organización. En algunas
organizaciones, como el ejército, la Iglesia, entre otros, el

uniforme constituye una de las principales señales de

autoridad.

8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el

público: el empleado se vuelca hacia el interior de la

organización, sus normas y regulaciones internas,

sus rutinas y procedimientos, y al superior jerárquico

que evalúa su desempeño. Dicha actuación interiorizada hacia la organización lo lleva a conflictos
con

sus clientes, que son atendidos en su totalidad de forma

estandarizada, según regulaciones y rutinas internas,

lo que hace que el público se irrite con la poca atención a sus problemas particulares y personales.
Las

presiones del público, que busca soluciones personalizadas y no de la burocracia estandariza,
hacen que

el empleado las perciba como amenazas a su propia

seguridad. De ahí la tendencia a defenderse contra

presiones externas a la burocracia.

Dimensiones de la burocracia

Gouldner42 comprobó que no hay un único modelo de

burocracia, sino una variedad de grados de burocratización. Y es que Weber analizó la burocracia
desde un punto

de vista mecánico y no político, sin considerar los aspectos subjetivos e informales de aceptación
de las normas

y legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de

la organización ante la falta de consentimiento de los

subordinados.

Hoy la burocracia está siendo entendida no como una

manera absoluta de presencia o ausencia de características, sino como un continuo.43 El grado
variable de burocratización44 depende de las dimensiones de la burocracia,

y cada una de ellas varía en un continuo. Se trata de un

enfoque empíricamente más adecuado que tratar a la organización como totalmente burocrática
o no burocrática.45

A partir del estudio de varios autores,46 Hall seleccionó

seis dimensiones básicas de la burocracia, a saber:47

Nota interesante

¿Por qué existen las disfunciones de la burocracia?

Con esas disfunciones, la burocracia se vuelve esclerosada, cerrada al cliente, que es su propio
objetivo, e impide

los cambios, la innovación y la creatividad. Las causas de las

disfunciones de la burocracia residen en el hecho de

que no tiene en cuenta la llamada organización informal que

existe en todo tipo de organización humana, ni se preocupa por la variabilidad humana
(diferencias individuales

entre las personas) que introduce variaciones en el desempeño de las actividades
organizacionales. Es de cara a la

exigencia de control que dirige toda actividad organizacional que surgen las consecuencias
imprevistas de la

burocracia, una auténtica teoría de la máquina.

Nota interesante

La necesidad de adaptación y cambio

La organización absorbe cambios superficiales sin modificar su estructura, pero perdiendo
eficiencia interna:39

“La burocratización es útil en cuanto trae eficiencia, pero

esa eficiencia no siempre compensa la rigidez con la que

está asociada”.40 Toda organización enfrenta el problema

de adaptación a los cambios: cuando los nuevos eventos

son planeados y transformados en rutina. Es lo que cuenta Selznick sobre la crisis que enfrenó
Henry Ford entre

1926 y 1927, cuando abandonó el modelo T por nuevos

modelos de automóviles.41

39 Perrow, Charles. Análise Organizacional: Um Enfoque Sociológico, op. cit.,

pp. 88-99. 40 Ibíd., p. 74. 41 Selznick, Philip. Leadership in Administration, Evanston, Ill., Row,
Peterson &

Co., 1957, pp. 109-110. 42 Gouldner, Alvin W., sociólogo estadounidense, profesor de la
Universidad de

Illinois, uno de los grandes exponentes de la teoría de la burocracia. Patterns

of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Ill., The Free Press, 1954. 43 Wahrlich, Beatriz Marques de S.
Uma Análise das Teorias de Organização,

op. cit., p. 56. 44 Hall, Richard H. (1962) “The Concept of Bureaucracy: An Empirical Assessment”,
American Journal of Sociology, julio de 1962, núm. 60, pp. 32-40. 45 Hall, Richard H. “The Concept
of Bureaucracy […]”, American Journal of Sociology, op. cit., p. 32. 46 Merton, R. K., Gray, A. P.,
Hockley, B. y Selvin, H. Readers in Bureaucracy, op.

cit.; Udy J. y Stanley H., “Bureaucracy and Rationality en: “Weber’s Organizations Theory: an
Empirical Study”, American Sociological Review, vol. XXIV,

p. 792, diciembre de 1959; Heady, Ferrel. “Bureaucratic Theory and Comparative Administration”,
Administrative Science Quarterly, vol. III, núm. 4, p.

516, marzo de 1959; Parson, Talcott. The Structure of Social Action, Nueva

York, McGraw-Hill Book Co., 1937, p. 506; Berger, Morroe. Bureaucracy and

Society in Modern Egypt, Princeton, N. J. Princeton University Press, 1957, p.

48; Michels, Robert. Political Parties, Glencoe, Ill., The Free Press, 1949,

pp. 33-34; Dimock, Marshall E. Administrative Vitality, Nueva York, Harper &

Bros., 1959, p. 5. 47 Hall, Richard H. “The Concept of Bureaucracy […]”, American Journal of
Sociology, op. cit., p. 33.

Las disfunciones de Excelsa

Excelsa es una empresa brasileña que tiene todo para dar

resultados pero todo sale mal. La compañía adoptó un carácter legal y formal, definió cargos y
posiciones jerárquicas, elaboró rutinas y procedimientos y profesionalizó la dirección y

sus participantes. Nada más correcto; sin embargo, el resultado es decepcionante: las personas
sólo siguen normas y procedimientos, el formalismo es total y el papeleo una locura.

Las personas se resisten a los cambios, las relaciones entre

los empleados son precarias y superficiales, los jefes abusan

de sus privilegios y se apartan de los subordinados, y los

clientes se la viven reclamando la falta de atención a sus problemas. ¿Qué haría usted si fuese el
director de Excelsa?

Ejercicio

Dimensiones de la burocracia 155

Hall midió cada dimensión de la burocracia y comprobó que esas dimensiones existen en alto
grado en el tipo ideal de burocracia, y en grados menores en organizaciones menos burocráticas.
El conjunto de dimensiones

constituye una variable continua y multidimensional. Las

organizaciones son portadoras de características del modelo burocrático en varios grados que
varían de manera

independiente. Una organización puede ser muy burocratizada en cuanto a reglas y regulaciones, y
al mismo tiempo escasamente burocratizada en cuanto a su división del

trabajo.48

Apreciación crítica de la teoría

de la burocracia

La burocracia proporciona una manera extremadamente

racional de organizar personas y actividades para alcanzar objetivos específicos, y tiene defensores
y detractores.

1. División del trabajo basada en la especialización funcional.

2. Jerarquía de la autoridad.

3. Sistema de reglas y regulaciones.

4. Formalización de las comunicaciones.

5. Impersonalidad de las relaciones entre las personas.

6. Selección y promoción de personas, basadas en la competencia técnica.

Figura 6.7. Las seis dimensiones básicas de la burocracia.

48 Hall, Richard H. Organizaciones: Estructura y Proceso, Madrid, Editorial

Prentice-Hall Internacional, 1973, pp. 61-64.

Escasez de burocratización:

Desorden Eficiencia Rigidez

Exceso de burocratización:

División del trabajo Falta de especialización,

alboroto, confusión

Falta de

autoridad

Libertad

excesiva

Ausencia de

documentos,

informalidad

Énfasis en

las personas

Apadrinamiento

Jerarquía

Reglas y regulaciones

Formalización de las comunicaciones

Impersonalidad

Selección y promoción del personal

Súper especialización,

híper responsabilidad

Exceso de autoridad.

Autocracia e

imposición

Orden y

disciplina

Exceso de

papeleo.

Formalismo

Énfasis en

los cargos

Exceso de

exigencias

Figura 6.8. Grados de burocratización.

Las alternativas de Excelsa

Mario Aguiar, gerente de departamento de Excelsa, tiene sus

propias opiniones respecto a la estructura organizacional de

la empresa. Él sabe que el rígido modelo burocrático adoptado por la compañía tiene varias
dimensiones, cada una de las

cuales puede ser aumentada o disminuida conforme a las necesidades. A Mario le gustaría
conversar con la dirección de

la empresa para expresar sus opiniones respecto a una estructura organizacional mejor. ¿Qué
haría usted si estuviese

en el lugar de Mario?

Ejercicio

Figura 6.6. Continuo de grados de burocratización.

Muy poco

burocratizada

Escasez de

normas y

regulaciones

Excesivamente

burocratizada

Exceso de

normas y

regulaciones

continuo

156 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

Perrow se muestra como un abogado de la burocracia al

decir que: “[…] después de años de estudios de las organizaciones complejas, llegué a dos
conclusiones que chocan

con la bibliografía organizacional. La primera es que los

errores atribuidos a la burocracia no son errores de concepto, sino consecuencias del fracaso en
burocratizar de

modo adecuado. Defiendo la burocracia como el principio dominante de organización en las
grandes y complejas organizaciones. La segunda conclusión es que la preocupación conveniente
por la reforma, humanización y

descentralización de las burocracias sólo oscurece la verdadera naturaleza de la burocracia y nos
desvía de su impacto positivo sobre la sociedad. El impacto sobre la sociedad es más importante
que el impacto sobre los miembros

de una organización”.49

a) Las tareas individuales son mínimas en requisitos

creativos, de modo que basa la sumisión a la autoridad legítima y no hay necesidad de
identificación con las metas organizacionales.

b) Las exigencias del ambiente sobre la organización

son obvias, de modo que la información es redundante y puede ser derrochada, y la organización

no tiene que utilizar todos los procesadores de

información entre sus miembros.

c) La rapidez en la toma de decisiones es importante, y cada persona involucrada en el proceso
significa costos y riesgos organizacionales.

d) La organización se aproxima al sistema cerrado,

con mínimos requisitos de cambio del medio.52

Perrow53 llama a la teoría burocrática la visión “instrumental” de las organizaciones: éstas son
vistas como

arreglos conscientes y racionales de los medios para alcanzar fines específicos. Para este autor, la
burocratización

implica especialización, necesidad de controlar las influencias de los factores externos sobre los
componentes

internos de la organización y un ambiente externo estable

e inmutable.

2. Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la máquina”:

la teoría tradicional (cuyos tres modelos clásicos son

los de Taylor [administración científica], Fayol [teoría

clásica] y Weber [modelo burocrático]) se enfocó en

las estructuras internas, abordando los problemas organizacionales en términos de sistemas
cerrados. El

término “teoría de la máquina” (propuesto por Worthy en 1950) es aplicable a los tres modelos
que abordan la organización, aunque constituida por personas, como una máquina construida
para cumplir una

tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la
máquina son:54

a) Especialización de las tareas: para obtener eficiencia con la subdivisión de las operaciones en
sus

elementos básicos.

b) Estandarización del desempeño de cada función: para

facilitar el control y evitar errores.

c) Unidad de mando y centralización de la toma de decisiones: la organización es concebida como
una

máquina. Para mantener la coordinación del todo, las decisiones son centralizadas en un solo

mando con unidad de mando a través de la cadena escalar, y la amplitud de control es limitada

como refuerzo de la unidad de mando.

Nota interesante

¿Cómo evaluar la burocracia?

Perrow destaca que las burocracias no están bien evaluadas, pues representan una opción
superior a todas las

otras alternativas de organización. “La burocracia es una

forma de organización superior a todas las demás que

conocemos o que esperamos alcanzar en un futuro próximo. Las probabilidades de cambiarla son
inexistentes en

el siglo XX.”50 Perrow insiste en que: “No estoy de acuerdo en tener como origen de la burocracia
a empleados

nerviosos, inseguros, mezquinos, ocupados sólo en mantener a toda costa el statu quo o aumentar
su fuerza e

influencia personal. Tampoco encontramos situaciones

en las que las organizaciones menos burocráticas (o no

burocráticas) puedan encarnar el espíritu democrático, la

autonomía de las personas, las relaciones humanas y la

coexistencia sin temores. Al contrario, la forma burocrática

se debe a un intento exitoso de alcanzar todo lo que

buscan las organizaciones: disminuir el impacto de las influencias externas sobre sus miembros,
proporcionar

especialización para garantizar la eficiencia y la competencia, y controlar las inseguridades y la
variabilidad el

ambiente.”51 El problema es que no todos piensan así.

49 Perrow, Charles. (1972). Complex Organizations: A Critical Essay, Glenview,

Ill., Scott, Foresman and Company, p. 6. 50 Ibíd., p. 7. 51 Perrow, Charles. Complex Organizations:
A Critical Essay, op. cit., p. 217.

Las principales críticas a la burocracia son:

1. Racionalismo excesivo: Katz y Kahn destacan que la

organización burocrática es súperracionalizada y no

considera la naturaleza organizacional ni las condiciones circunyacentes del ambiente. Las ventajas
de

la burocracia han sido exageradas. Para ambos, el

sistema burocrático sólo logra la supervivencia y eficiencia cuando:

52 Katz, Daniel y Kahn, Robert L. Psicologia Social das Organizações, op. cit., p.

247. 53 Perrow, Charles. Complex Organizations: A Critical Essay, op. cit., pp. 73-74. 54 Katz, Daniel
y Kahn, Robert L. Psicologia Social das Organizações, op. cit.,

pp. 90-91.

Dimensiones de la burocracia 157

d) Uniformidad de prácticas institucionalizadas: además de para la estandarización de las tareas,
para

que las formas de lidiar con el personal sean uniformes.

e) No duplicación de funciones: a fin de garantizar la

centralización.

Katz y Kahn55 destacan las debilidades de la teoría de

la máquina, a saber:

a) Poca importancia al intercambio del sistema con su ambiente y a las influencias del medio en
constante

cambio que exige la continua modificación de la organización.

b) Limitación en el intercambio con el ambiente: las entradas se restringen a las materias primas y
la mano de

obra, y se omite el apoyo social de la comunidad y el

público. Las salidas se restringen al producto físico

que la organización coloca en el ambiente.

c) Poca atención a los subsistemas de la organización: ignorando su dinámica e intercambio
interno.

d) Negligencia en cuanto a la organización informal: no toca

a los grupos sociales.

e) Concepto de la organización como arreglo rígido y estático de órganos.

En suma, el modelo weberiano es mecanicista y tiene

más cosas en común con los teóricos de la gerencia administrativa (como Fayol) que con los
autores posteriores a

partir del modelo burocrático.56

3. Conservadurismo. Bennis apunta críticas a la burocracia:57 desde los leviatanes de la
producción en masa

hasta las industrias de servicios, como las universidades u hospitales, son unidades complejas
destinadas

a lograr objetivos. Para sobrevivir, la organización

burocrática debería cumplir también tareas secundarias, como:58

a) Mantener el sistema interno e integrar el “lado humano de la empresa” (organización informal):
un

proceso de concordancia mutua denominado “reciprocidad”.

b) Adaptarse y amoldarse al ambiente externo: adaptabilidad a las condiciones ambientales.

Estos dos dilemas organizacionales muestran cómo la

burocracia podría ser alterada. La burocracia es un proceso esencialmente conservador y contrario
a la innovación:

el burócrata se comporta como un individuo ritualista,

apegado a las reglas y volcado hacia el “desplazamiento

de objetivos” (según Merton). Aunque la burocracia haya

representado una respuesta adecuada a las condiciones

del siglo XX, se encamina a la desaparición debido a las

nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno.

Bennis sintetiza esas condiciones en cuatro amenazas a la

burocracia:59

a) Transformaciones rápidas e inesperadas del ambiente

de negocios.

b) Aumento del tamaño organizacional, donde el simple

aumento de las actividades tradicionales no es suficiente para sustentar su crecimiento, de ahí la
reingeniería.

c) Complejidad creciente de la tecnología moderna que exige

la integración entre actividades y personas especializadas, y de competencias diferentes.

d) Cambios radicales en el comportamiento administrativo y

la filosofía de los negocios, lo que impone la necesidad de mayor flexibilidad de la organización.

Kast y Rosenzweig60 sugieren utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida,
pero eliminando sus limitaciones y consecuencias disfuncionales.

4. Enfoque del sistema cerrado: Gouldner distinguió dos

modelos fundamentales de organizaciones complejas, que veremos más adelante:61

a) El modelo “racional” de organización, que adopta la

lógica de sistema cerrado en busca de la certeza y

previsión exacta, como en la administración científica de Taylor, la teoría clásica de Fayol y la
teoría

de la burocracia de Weber.

b) El modelo “natural” de organización, que adopta una

lógica de sistema abierto, en la expectativa de la

incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables de las que somos capaces de
comprender,

algunas de ellas sujetas a influencias del medio

ambiente que no pueden preverse o controlarse.

La lógica del sistema cerrado, típica del modelo burocrático, busca la certeza y previsibilidad,
incorporando

sólo variables directamente asociadas con el emprendimiento y sujetándolas a una red monolítica
de control. La

lógica del sistema abierto alterna su atención entre el emprendimiento e incorpora la
incertidumbre debida a la interdependencia entre la organización y su ambiente. Esta

lógica concibe a la organización como un sistema abierto

que se confronta con la incertidumbre.62

55 Katz, Daniel y Kahn, Robert L. Psicologia Social das Organizações, op. cit.,

pp. 92-93. 56 March, James G. y Simon, Herbert A. Teoria das Organizações, op. cit., p. 98. 57
Bennis, Warren G. “The Decline of Bureaucracy and Organizations of the

Future”, en: Huse, Edgar F., Bowditch, James L. y Fisher, Dalmar (eds.). Readings on Behavior in
Organizations, Readings, Mass., Addison-Wesley Publishing Company, 1975, p. 27. 58 Bennis,
Warren G. “The Decline...”, en: Readings on Behavior in Organizations, op. cit., p. 28.

59 Bennis, Warren G. (1972). Desenvolvimento Organizacional: Sua Natureza,

Origens e Perspectivas, São Paulo, Editora Edgar Blücher, p. 23. 60 Kast, Fremont E. y Rosenzweig,
James E. (1970). Organization and Management. A Systems Approach, Nueva York, McGraw-Hill
Book Co. 61 Gouldner, Alvin W. (1959). “Organizational Analysis” en: Merton, Robert K.,

Broom, Leonard y Cottrell Jr., Leonard S. (eds.). Sociology Today, Nueva

York, Basic Books, Inc. Publ. 62 Thompson, James D. (1976). Dinâmica Organizacional, São Paulo,
McGraw-Hill

do Brasil, p. 27.

158 Capítulo 6 El modelo burocrático y la teoría estructuralista de la administración

5. Enfoque descriptivo y explicativo: todas las teorías estudiadas hasta ahora (administración
científica,

teoría clásica y teoría de las relaciones humanas) fueron prescriptivas y normativas: todas ellas
estaban

volcadas hacia las prescripciones y recetarios por

los cuales el administrador debe lidiar con las organizaciones. La teoría de la burocracia carece de
esa

preocupación, en vez de establecer la forma en que

el administrador debe lidiar con las organizaciones,

la teoría burocrática se preocupa por describir, analizar y explicar a las organizaciones para que el
administrador escoja libremente la manera apropiada

de lidiar con ellas, tomando en cuenta aspectos que

varían, como naturaleza, tareas, participantes, problemas, situación, restricciones, etc. Esta teoría
se

caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo

que tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento profundo sobre el objeto de estudio y una
amplia

flexibilidad y versatilidad en la solución de los problemas, sin la preocupación de confinarla a
prescripciones o normas prefabricadas que buscan una

aplicación universal.

A pesar de las críticas a su mecanicismo, el enfoque metodológico de la teoría de la burocracia se

orienta hacia la descripción y explicación de los hechos, y no a la intervención basada en normas y
prescripciones. Esta teoría aportó un nuevo enfoque a la

teoría administrativa, que comenzó a liberarse de los

grilletes impuestos hasta entonces por los patrones

establecidos como dogmas de conducta del administrador.

6. Variadas críticas a la burocracia: existen otras críticas al

modelo burocrático de Weber por no incluir a la organización informal y sus interacciones sociales,
colocar a las personas como seguidoras de reglas y procedimientos en un sentido mecanicista,63
definir

tipos exagerados de autoridad64 y considerar el conflicto interno como indeseable, cuando se
asume que

no debería existir en una estructura racional en donde las personas siguen prescripciones.

7. Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de

las organizaciones: el modelo burocrático constituye

un tercer pilar de la teoría tradicional de la organización, a lado del “taylorismo” (administración
científica)

y de la obra de Fayol (teoría clásica).65 Fue el punto de

partida de los sociólogos y científicos políticos en el

estudio de las organizaciones.

8. Weber es el precursor del estructuralismo en la teoría

de la organización66 y el sociólogo europeo más citado67 y más identificado con la organización
formal

que con la fusión de la organización formal con la informal,68,69 síntesis ésta que es la base del
estructuralismo,70 como veremos en el próximo capítulo. Weber

propone un modelo mecanicista consistente con las

líneas generales de la teoría de la organización formal

desarrollada por Taylor y Mooney.71 En este sentido,

existe una mayor semejanza entre Weber y Urwick,

Fayol, Gulick y otros que con quienes se consideran

sus sucesores, como Selznick, Goludner y Etzioni.72

En resumen, la teoría weberiana se asemeja a la teoría

clásica en cuanto al énfasis en la eficiencia técnica y estructura jerárquica de la organización; sin
embargo, ambas

teorías son diferentes entre sí, a saber:73

a) La teoría clásica se preocupó por los detalles, como

amplitud de control, asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos,
departamentalización, y Weber se preocupó por los grandes esquemas de organización y su
explicación.

b) En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron

un enfoque deductivo, mientras que Weber es esencialmente inductivo.

c) La teoría clásica se refiere a la organización industrial, mientras que la teoría de Weber integra
una teoría general de la organización social y económica.

d) La teoría clásica presenta una orientación normativa

y prescriptiva mientras que la orientación de Weber

es descriptiva y explicativa.

Nota interesante

La organización como sistema cerrado

La teoría de la burocracia visualiza a las organizaciones

como entidades absolutas que existen en el vacío como

sistemas cerrados. Esa teoría no considera el contexto

externo en el cual está inserta la organización, los cambios ambientales y sus repercusiones en su
comportamiento. La burocracia define su propio modo de funcionar, sin depender de la
colectividad que la sustenta o el

ambiente que la rodea. En este sentido, la burocracia está totalmente libre de intervención
externa, lo que no significa que no tenga interacción alguna con otras organizaciones del ambiente
que la circunda.

63 Haas, J. Eugene y Drabek, Thomas E. (1973). Complex Organizations: A Sociological Perspective,
Nueva York, The Macmillan Company, pp. 29-31.

64 Etzioni, Amitai. Organizações Modernas, op. cit., p. 91. 65 Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James
E. Organization and Management. A

Systems Approach, op. cit., p. 56. 66 Etzioni, Amitai. Organizações Modernas, op. cit., p. 81. 67
Dahrendorf, Ralf. (1966). Sociedad y Sociología, Madrid, Ediciones Tecnos, p.

229. 68 March, James D. y Simon, Herbert A. Teoria das Organizações, op. cit., p. 65. 69 Kast,
Fremont E. y Rosenzweig, James E. Organization and Management. A

Systems Approach, op. cit., p. 73. 70 Etzioni, Amitai. Organizações Modernas, op. cit., p. 81. 71
Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Organization and Management. A

Systems Approach, op. cit., p. 73. 72 March, J. G. y Simon, H. A. Teoria das Organizações, op. cit.,
pp. 47-48. 73 Strother, George B. “The Social Science of Organization”, en: The Social

Science of Organization, op. cit., p. 76.

Dimensiones de la burocracia 159

Comparando la teoría de Weber con las de Taylor y

Fayol, se concluye:74

a) Taylor buscaba medios y un método científico para

realizar el trabajo rutinario de los obreros. Su mayor

contribución fue a la gerencia.

b) Fayol estudiaba las funciones de la empresa. Su contribución fue a la dirección.

c) Weber se preocupaba por las características de la burocracia. Su contribución fue a la
organización, considerada como un todo.

Todos ellos se preocuparon por los componentes estructurales de la organización.

74 Henderson, Keith M. “Introdução ao Conceito Americano de Administração

Pública”, Rev. do Serv. Público, vol. 97, pp. 82-120, abril/mayo/junio de 1965. 75 Bennis, Warren
G., “The Coming Death of Bureaucracy”, Think Magazine,

1966.

Nota interesante

Las demandas por el modelo burocrático

Bennis afirma que la burocracia surgió de la necesidad de

orden y precisión en la organización, en función de la demanda de los trabajadores, que exigían un
trato imparcial

y justo.75 Surgió como una respuesta creativa a una era

radicalmente nueva y constituyó durante mucho tiempo

la organización ideal para los valores y las necesidades

de la era victoriana, que se caracterizaba por la permanencia, estabilidad y virtual ausencia de
cambios. Aunque

Tipos de sociedad:

(Dominación)

• Tradicional

• Carismática

• Legal, racional o burocrática

Ventajas de la burocracia:

• Racionalidad

• Defi nición de

funciones

• Univocidad

• Continuidad

• Consistencia

• Uniformidad

• Reducción de fricciones

• Constancia

• Confi abilidad

Características de la burocracia: Disfunciones de la burocracia:

Dimensiones de la burocracia: Apreciación crítica de la teoría de la burocracia:

• Carácter legal

• Carácter formal

• Carácter racional

• Impersonalidad

• Jerarquía

• Estandarización de rutinas

• Competencia técnica y meritocracia

• Especialización

• Profesionalización

• Interiorización y apego a las normas

• Formalismo y papeleo

• Resistencia a los cambios

• Despersonalización de las relaciones

• Categorización en el proceso de toma

de decisiones

• Súper conformidad

• Exhibición de señales de autoridad

• Difi cultades con los clientes

• División del trabajo y especialización

• Jerarquía

• Reglas y regulaciones

• Formalización de las comunicaciones

• Impersonalidad

• Competencia técnica

• Racionalismo excesivo

• Mecanicismo de la teoría